Highlights FP&A - Équilibre entre rentabilité et croissance

L'équilibre délicat entre rentabilité et croissance est une corde raide que toutes les équipes FP&A doivent franchir. Ce sujet a fait l'objet d'une session dédiée à l'occasion de notre récente édition de la FP&A Week Pigment.

Nous avons eu la chance d'avoir sur scène lors du webinaire :

Nicolas Britz VP of Finance, Intercom

Kristen Young

Head of Strategic Finance et FP&A, Grammarly

AJ Ljubich

VP FP&A, Datadog

Le webinaire (en anglais) peut être visionné dans son intégralité à partir de ce lien. Vous trouverez ci-après le résumé des points clés évoqués et les réponses du groupe d'experts ci-dessous.

Comment avez-vous géré les fluctuations du marché au cours des dernières années ?

AJ : Il est difficile de définir ce qui est "normal" depuis quelques temps. Nous avons accompagné nos clients afin d'évaluer les risques liés aux différents comportements potentiels et nous donner ainsi confiance pour l'avenir. Nous avons ainsi élaboré de nombreux scénarios - comme le font toutes les équipes FP&A - mais encore plus qu'à l'accoutumée. Nous avons également appris à être plus flexibles.

Kristen : Beaucoup de choses ont changé dans le monde de l'IA, domaine dans lequel nous évoluons depuis plus d'une décennie. De nombreuses entreprises entrent sur le marché chaque jour et les choses changent quotidiennement. Nous avons dû faire preuve d'une grande souplesse dans le développement de nos produits. Nous avons également dû mieux articuler la valeur que nous apportons aux clients. Nous faison le point régulièrement avec les différentes parties de l'entreprise pour nous assurer que nous sommes prêts à pivoter rapidement si nécessaire.

Nicolas : Dans le contexte actuel, nous nous concentrons sur trois choses : la visibilité, la flexibilité et l'objectif. Nous devons avoir les outils nécessaires pour voir ce qui se passe en temps réel - la visibilité est très importante, comme l'a dit AJ. La flexibilité  est nécessaire pour nous assurer que nous affectons les bonnes ressources sur les projets clés, et que nous puissions réagir rapidement si nécessaire. Enfin, avoir un point de focus est important pour maintenir l'entreprise dans la bonne direction.

Quels sont les indicateurs phares que vous utilisez pour mesurer la performance et la santé de votre entreprise ?

Les experts ont divisé les indicateurs de mesure en deux catégories :

Niveau 1
Croissance du chiffre d'affaires et du revenu annuel récurrent d'une année sur l'autre, non-PCGR, marge EBIT, marge de trésorerie, "règle des 40" ("rule of 40").

Niveau 2
Indicateurs de mesure prospectifs tels que le nouvel ARR net, croissance du nombre de nouveaux clients, taux d'expansion, paramètres d'efficacité tels que la récupération du CAC (Coût d'Acquisition Client).

Comment vous assurer que vous êtes en phase avec les départements externes à la finance ?

Nicolas : L'alignement des dirigeants au plus haut niveau est essentiel. Un travail en amont avec l'équipe dirigeante permet d'assurer une collaboration fructueuse. 

AJ : La cohérence est essentielle - plus le rythme de communication est régulier, plus les conversations deviennent faciles. Il est important d'avoir un dialogue ouvert. Le contexte est également essentiel - il est critique de fournir des données, des analyses et le "pourquoi" - commencer une relation par un "non" n'est jamais bien perçu. 

La création de modèles prédifinis permet également d'accélérer la transmission des informations en interne. Toutefois, il reste important de personnaliser la communication en fonction du service ou de la personne à qui vous vous adressez.

Quelle est votre relation avec les ventes et le marketing ? Jusqu'à quel point vous plongez-vous dans leurs activités ?

Kristen : Nos dépenses les plus importantes concernent les ventes et le marketing. Nous avons connu une croissance rapide, ce qui nécessite beaucoup d'investissements pour passer à la vitesse supérieure. Nous travaillons en étroite collaboration avec ces départements pour veiller à ce que ces investissements soient réalisés et utilisés efficacement.

‍Nicolas : Les ventes et le marketing sont essentiels pour stimuler la croissance, c'est donc un domaine qu'il ne faut pas négliger. Nous avons une responsabilité en matière de visibilité, et nous nous assurons donc que nos partenaires soient au courant de ce qui se passe le plus rapidement possible, afin qu'ils puissent mieux piloter et ajuster leurs activités. 

Si nous constatons que la croissance va dans une direction, nous voulons comprendre quels sont les canaux/produits/activités qui la stimulent. 

À quelle échéance recommandez-vous de fixer des objectifs de revenus et de bénéfices ?

Nicolas : Nous avons déterminé notre stratégie en trois plans différents. Nous avons pour commencer une vue très précise des objectifs et quotas à atteindre sur le prochain trimestre. Pour l'année prochaine, nous entrons un peu moins dans les détails, mais nous avons toujours une idée assez précise de notre façon de structurer l'année. Enfin, nous avons un plan stratégique sur 4 à 5 ans qui est plus "aspirationnel".

Kristen : Nous faisons de la planification à long terme à l'aide de plusieurs scénarios qui tiennent compte des facteurs macroéconomiques et de la concurrence. Cela aide les collaborateurs à comprendre le raisonnement qui sous-tend les investissements que nous faisons.

Vous souhaitez revoir l'intégralité de la session et accéder à la totalité des idées échangées -tout est disponible ici. Vous pourrez accéder aussi au reste des sessions proposées à l'occasion de la FP&A Week.