Nous y sommes tous habitués désormais. Les événements "exceptionnels" arrivent régulièrement et les pulications LinkedIn sur cette "nouvelle normalité" sont devenues monnaie courante.
Au cours des dernières décennies, les organisations ont traversé de nombreuses perturbations. Cependant, la pandémie de COVID-19 a marqué le début d'une nouvelle ère de volatilité, marquée par des perturbations de la chaîne d'approvisionnement, une hausse de l'inflation et des conflits geo-politiques mondiaux. Et aujourd'hui, nous subissons l'impact de politiques tarifaires qui changent constamment.
J'ai assez de recul pour me souvenir de l'ancienne normalité et je me suprends souvent à repenser à cette époque au cours de laquelle les organisations avançaient au gré de l'actualité.
À l'époque, le monde évoluait plus lentement. Les organisations n'avaient pas besoin de pivoter rapidement. Elles en avaient même rarement besoin. Et lorsqu'elles devaient le faire, elles avaient le temps de planifier, d'évaluer et d'agir méthodiquement.
Aujourd'hui, le rythme est effréné et un seul plan ne suffit plus.
Nous évoluons dans une économie plus complexe que jamais : chaînes d'approvisionnement internationales, modèles d'entreprise en évolution, rythme d'innovation rapide et tensions géopolitiques imprévisibles. Aujourd'hui, ce sont les tarifs douaniers, demain,ce sera tout autre chose. Et chaque perturbation envoie des ondes de choc qui peuvent tout déstabiliser.
En tant qu'entreprise, cela signifie que vous disposez d'un nombre presque infini de chemins possibles à suivre. Votre organisation aura accès à des opportunités que vos concurrents n'auront pas. Mais c'est à vous de les identifier.
D'après mon expérience, voici les trois principes que devraient suivre les directeurs financiers en 2025 :
- Créez une réplique numérique fidèle de votre organisation
Pour savoir où allez, il faut déjà savoir où vous en êtes. Il est crucial de maintenir une vision claire et temps réel de la réalité de votre organisation - une sorte de jumeau numérique (et non une estimation approximative).
Cela n'est pas simple : intégration de sources de données hétérogènes, collaboration interfonctionnelle, modélisation financière complexe, etc... Une fois ce socle mis en place, votre entreprise disposera d'une base solide pour prendre des décisions plus intelligentes. - Devenir plus malléable
Les entreprises les moins agiles sont celles qui souffrent le plus des perturbations. Celles qui prospèrent ont fait de la planification par scénarios un véritable réflexe, leur permettant de pivoter rapidement à tout moment.
Les responsables de chaque directions doivent réfléchir aux facteurs internes et externes susceptibles d'impacter les performances, évaluer la probabilité de chacun d'entre eux afin de préparer des réponses adaptées. La planification par scénarios permet d'isoler l'entreprise de ces risques. - Identifier les gains d'efficacité
Pas de secret : la volatilité croissante implique de devoir imaginer plus de scénarios possibles, et donc plus de travail pour des équipes finance déjà surchargées. C'est là que votre stratégie de transformation digitale devient essentielle.
Dans les années à venir, les entreprises capables d'adopter les nouvelles technologies (l'IA en particulier) se démarqueront du lot.
C'est exactement la raison pour laquelle j'ai rejoint Pigment.
Lors de mes expériences précédentes, j'ai pu constater que nous avions besoin d'une plateforme capable de suivre le rythme des évolutions du marché et du contexte. Aussi, lorsque j'ai découvert ce qu'Eléonore et Romain avaient construit avec Pigment, j'ai su que la solution répondait à un réel besoin.
Avec Pigment, je me sens plus que jamais prêt à naviguer dans l'incertitude. Et lorsque je vois ce sur quoi notre équipe R&D travaille (nos agents d'intelligence artificielle par exemple), cela ne fait que renforcer ma conviction.
Si vous souhaitez découvrir Pigment ou si vous voulez en savoir plus, n'hésitez pas à me contacter sur LinkedIn ou à prendre contact avec l'équipe ici. Nous serions ravis de discuter avec vous.
