Mettons une chose au clair. La valeur est rarement créée pendant le temps passé à produire des chiffres. La valeur est plutôt créée grâce à l'utilisation opportune des chiffres.
Ce simple fait est également l'une des raisons pour lesquelles les entreprises tentent d'accélérer leur processus de reporting et de prévision depuis des décennies. Et de grands progrès ont été réalisés grâce aux avancées technologiques et à l'évolution des processus, qui ont permis aux équipes financières de passer des budgets traditionnels aux prévisions continues et au-delà.
Il reste toutefois de sérieux défis à relever. Ils sont provoqués par un monde où la vitesse du changement augmente plus rapidement que la vitesse des processus de reporting et de prévision.
Ces dernières années n'ont fait que renforcer cette idée, les cinq dernières années ayant vu la fin du Brexit, la guerre commerciale entre les États-Unis et la Chine, une pandémie, une crise de la chaîne d'approvisionnement, des niveaux d'inflation exorbitants et, dernièrement, une guerre en Ukraine et la poursuite des mesures de confinement en Chine.
Il est juste de dire que le changement ne s'arrête jamais. La question demeure : comment pouvons-nous continuer à accélérer les processus de reporting et de prévision dans le monde de Next Normal ?
La recherche d'une meilleure réponse à l'incertitude
Pour trouver des réponses, il suffit de regarder comment les entreprises ont géré la pandémie. En réponse à une incertitude qui n'avait peut-être jamais été aussi forte, ils ont augmenté la fréquence des rapports et des prévisions.
Il n'était pas possible de s'en tenir aux processus existants lorsqu'il s'agissait d'augmenter cette fréquence. Les entreprises ont plutôt trouvé un moyen simple de résoudre ce défi. Ils ont demandé moins de détails, ce qui était parfaitement logique : pourquoi voudriez-vous trop de détails alors que vous savez avec certitude que même un chiffre élevé sera inexact ?
À première vue, il y a de précieuses leçons à tirer de la façon dont les entreprises ont géré la pandémie. Mais les entreprises ont-elles retenu les leçons apprises ?
Les preuves suggèrent que la plupart d'entre eux s'en tiennent toujours à leur processus budgétaire, et que d'autres processus de reprévision et de planification de scénarios sont superposés pour répondre aux changements.
Cependant, cela n'est guère durable. McKinsey a noté à juste titre qu'après la pandémie, il était temps de prendre nouvelle approche de la budgétisation.
Comment les entreprises peuvent-elles donc répondre au besoin urgent de prendre des décisions plus rapidement dans un monde totalement transformé ?
Adoptez une approche axée sur les moteurs
La solution un peu plus longue pour accélérer vos processus de reporting et de prévision est un changement clair de processus. Pour changer le processus, il est utile de se rappeler l'objectif du FP&A dans une entreprise.
FP&A existe pour faire les bons choix stratégiques au sein de l'entreprise.
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Par conséquent, tout processus de reporting et de prévision doit être ancré dans la stratégie de l'entreprise. Au lieu de suivre l'approche classique des budgets, voici ce que les entreprises devraient faire pour faire les bons choix stratégiques grâce à une approche basée sur les moteurs :
- Documentez les hypothèses qui devraient être vraies pour que votre stratégie soit efficace et établissez un intervalle de confiance pour chacune de ces hypothèses
- Construisez un modèle basé sur les moteurs autour des hypothèses, y compris au moins un P&L
- Suivez l'évolution des hypothèses le plus près possible en temps réel
- Chaque fois que l'une des hypothèses dépasse l'intervalle de confiance (à la fois en termes à la hausse et à la baisse), elle doit déclencher une discussion sur la planification des actions
C'est ça C'est tout ce dont tu as besoin. Et les modèles basés sur le conducteur sont très simples à créer d'un point de vue conceptuel.
Si votre objectif est d'accroître la création de valeur pour les actionnaires, il existe quatre principaux moteurs : la croissance du chiffre d'affaires, la rentabilité, efficacité des actifs, et les attentes futures. Si nous maintenons la croissance du chiffre d'affaires, cela dépend du prix et de la quantité (la combinaison s'applique bien entendu entre les produits). Encore une fois, en ce qui concerne les prix, cela deviendra probablement un peu plus complexe, mais l'un des éléments à prendre en compte serait l'inflation.
Exemple : comment gérer des changements de stratégie inattendus à l'aide d'un modèle basé sur les facteurs clés
Prenons un exemple très pertinent, où l'une des hypothèses de votre stratégie et un élément clé de votre modèle basé sur les facteurs changent de façon inattendue :
Supposons que votre stratégie prévoyait une inflation de 2 %. Votre intervalle de confiance l'a amené à se situer entre 0,5 % et 4 %. Aujourd'hui, c'est 8 %.
Cela signifie que vous ne pouvez plus partir du principe que votre stratégie est à la hauteur. Vous devez discuter des mesures à prendre pour continuer à atteindre les résultats souhaités. À l'inverse de cet exemple, si l'inflation était restée dans votre intervalle de confiance, il ne serait pas nécessaire de faire de nouvelles prévisions ou de prendre de nouvelles mesures.
Les points de vue divergent quant à l'ampleur que devrait avoir le changement de processus. Mais si vous le combinez avec des concepts tels que Au-delà de la budgétisation, comme le suggèrent le BCG et Bjarte Bogsnes, ou adoptez une autre approche, le modèle de prévision basé sur les facteurs est toujours au centre.
Un tel procédé peut être mis en œuvre à une vitesse extrêmement élevée. L'élaboration d'un bon modèle basé sur les facteurs peut prendre un certain temps, mais une fois qu'il est là, vous êtes prêt à prendre les bons choix stratégiques.
Le moment est-il venu de produire des prévisions et un reporting en continu ?
L'avantage de ce processus est qu'il est simple, d'autant plus qu'il existe des outils pour le créer. Gartner estime dans son Principales priorités des responsables financiers en 2022 que 50 % des équipes FP&A des grandes organisations utiliseront l'IA pour créer des prévisions à court terme. Dans le même temps, ils ont constaté que 82 % des directeurs financiers prévoyaient d'investir davantage dans des outils d'analyse avancés.
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Ces outils peuvent probablement être liés aux différentes sources de données dont vous avez besoin pour suivre les hypothèses en temps réel. Cela conduit facilement à la mise en place d'un tableau de bord des actions stratégiques qui peut vous indiquer à tout moment si vous vous dirigez dans la bonne direction. À bien des égards, il s'agit de la définition pratique de la production continue de rapports et de prévisions.
Et soyez assuré que si vous avez également besoin d'un budget ou d'une consolidation ascendante des chiffres, vous pouvez toujours laisser ce processus de côté. Vous pouvez également simplement le remplacer par un modèle d'analyse prédictive et déplacer la discussion de la définition des chiffres (produire des chiffres) à la manière de les réaliser (en utilisant les chiffres). Cependant, cela commence par la création d'un nouveau processus pour mieux suivre et prévoir vos progrès stratégiques.
Comment votre entreprise augmente-t-elle la rapidité de son processus de reporting et de prévision aujourd'hui ? Quelles leçons avez-vous tirées de la pandémie et a-t-elle entraîné des changements durables dans les processus ? Comment la technologie vous aide-t-elle à apporter ces changements ?
Réfléchissez à ces questions et, au fur et à mesure que vous commencerez à y répondre, nous vous souhaitons la bienvenue dans un une nouvelle ère de reporting et prévision où la priorité est donnée à la création de valeur par rapport au temps consacré à la simple production des chiffres.
Anders Liu-Lindberg conseillent de nombreux responsables Finance et FP&A sur la manière de réussir en matière de business partnership.
